· Iniciativa desarrollada por la Corporación de Capacitación de la Cámara Chilena de la Construcción y la Red de Recursos Humanos, midió por primera vez la efectividad del liderazgo y el impacto que esto tiene en el compromiso de los trabajadores en las empresas.
· Se trata de una evaluación 360°, aplicada a 100 altos ejecutivos de empresas de distintos sectores y tamaños, utilizando el modelo de Liderazgo Extraordinario de Zenger y Folkman (ZF), que mide 19 competencias y que permite comparar los resultados del estudio local con mediciones realizadas a más de 121 mil líderes a nivel mundial.
6 de diciembre de 2022. Una de las principales conclusiones que arrojó el primer estudio sobre el liderazgo empresarial a altos ejecutivos en Chile, fue que cuando se percibe un liderazgo positivo desde la dirección de la organización, eso repercute favorablemente en el nivel de compromiso de los equipos de trabajo con la empresa y sus resultados. Conclusión que se suma al hecho de que la muestra da cuenta que también se pueden encontrar diferencias significativas entre liderazgos “buenos” y liderazgos “extraordinarios”.
Se trata de un estudio inédito en Chile, impulsado por la Corporación de Capacitación de la Cámara Chilena de la Construcción y la Red de Recursos Humanos, que se aplicó por primera vez a un grupo de 100 gerentes generales (con al menos dos años en el cargo), de empresas de distintos rubros y tamaños, que asumieron el desafío voluntario de ser medidos bajo el reconocido modelo internacional de Zenger y Folkman (ZF), que es representado en Chile por la consultora Leadership Consulting.
Este modelo mide 19 competencias que separan a los líderes del 10% superior, de los demás líderes, a las que denominó competencias diferenciadoras, las que se agrupan bajo 5 pilares: carácter, capacidades personales, orientación a resultados, habilidades interpersonales y liderando el cambio. Metodología internacional que permite comparar la eficacia del liderazgo con otros 121 mil altos ejecutivos a nivel mundial, en un estudio “no académico”, que nace de la experiencia dentro de las mismas organizaciones y que realiza evaluaciones 360° (superiores, pares y colaboradores directos).
“Se impulsa este estudio con la convicción de que si se quiere impactar el bienestar de los trabajadores, es crucial abordar la calidad de los liderazgos organizacionales al más alto nivel, porque intervenir a las jefaturas intermedias por sí solas no es suficiente, dado que los mandos medios están insertos en una determinada cultura que se plasma en lineamientos que surgen desde el primer nivel”, señala Ilia González, Directora de la Red de Recursos Humanos, quien junto a la consultora Eva Fuenzalida, le presentaron este proyecto a la OTIC de la Cámara Chilena de la Construcción para desarrollarlo en conjunto.
“Tenemos una mirada vanguardista sobre los desafíos del capital humano y con este proyecto ponemos a disposición datos y un benchmark nacional e internacional en cuanto a las competencias de liderazgo efectivo en gerentes generales en Chile. Esta medición se vuelve muy relevante en el contexto actual, que requiere líderes conectados y preparados para enfrentar ambientes de permanente cambio en las organizaciones, lo que requiere un set de habilidades específicas que les permitan gestionar el talento de manera efectiva e impactar así la productividad de sus organizaciones”, puntualiza José Esteban Garay, gerente general de la Corporación de Capacitación de la CCHC.
Este modelo, a diferencia de otros, se centra en las fortalezas que obtienen los evaluados y no busca desestimar aquellos ámbitos de debilidad que puedan requerir de apoyo o de una mejora, aunque el modelo también distingue lo que se denomina “debilidad fatal”, que implica una competencia cuyo nivel de desarrollo es inferior a la media, o bien cuando se encuentra cercana a la media, pero resulta especialmente crítica para el rol que la persona en cuestión ejerce, según lo que plantean los investigadores Zenger y Folkman.
Principales resultados del estudio
El grupo de gerentes generales que conforman la muestra, obtuvo un Índice de Efectividad General del Liderazgo (IEL) de 4.03, puntaje que los ubica en el percentil 62 de todos los líderes que conforman la muestra global. En tanto, el pilar “Liderando el Cambio” es el que más cerca está del percentil máximo.
En cuanto a las competencias, las con más altos puntajes (escala 1 al 5) en la muestra, fueron: Toma la iniciativa (4,28); Orientación al Cliente (4,20); Muestra Integridad (4,18); y promueve resultados (4,18). Mientras que las competencias con los resultados más bajos (escala de 1 a 5), fueron: Favorece el desarrollo de otros (3,89); Valora la diversidad (3,89); Colabora y trabaja en equipo (3.90); y Agilidad de aprendizaje (3.90).
El estudio, pidió, además, a los casi 1.400 evaluadores de la muestra nacional, que definieran las competencias que consideraban más críticas para el ejercicio del cargo de gerente general, donde destacó en primer lugar “muestra gran integridad y honestidad, seguida por “inspira y motiva a otros” y “desarrolla una perspectiva estratégica”.
Otro dato interesante que el estudio arroja en relación a la información de 103.510 líderes evaluados de la muestra global, es que el 29% de ellos tiene una o más potenciales debilidades fatales, mientras que en la muestra nacional, solo el 19% tiene una o más potenciales debilidades fatales.
Resultados según variables
En cuanto a la efectividad del liderazgo según la edad de los gerentes generales, el estudio determinó que no se observaron diferencias estadísticas significativas entre los distintos rangos etarios. La mayor diferencia se dio en la competencia “Innova”, alcanzando un resultado estadísticamente significativo. En tanto, las competencias que muestran resultados más homogéneos entre los distintos rangos etarios fueron, “Muestra gran integridad y honestidad” y “Experto técnico”.
Donde sí hay una correlación estadística significativa es en los años de antigüedad en el cargo con la existencia de fortalezas extraordinarias. Es decir, en la medida que los líderes llevan más tiempo en el cargo, aumenta la probabilidad de que las personas que trabajan con ellos perciban sus fortalezas y aumenta su efectividad general percibida.
Respecto a la variable Nivel Educacional, si bien se observa un IEL menor en el grupo con formación de posgrado, no se encuentra una correlación significativa desde el punto de vista estadístico entre la formación de pre y posgrado y el IEL.
Donde sí se observó una correlación negativa estadísticamente significativa con Índice de Compromiso, es en el hecho de que las personas con formación de posgrado tienen colaboradores menos comprometidos versus sus pares sin formación de posgrado.
Finalmente, en la variable Tamaño de la Empresa, si bien se observa un menor IEL a medida que aumenta el tamaño de la organización, al analizar los resultados del IEL comparados con esta variable, según el número de trabajadores, no se observan diferencias con significancia estadística.
Conclusiones
A partir de los resultados obtenidos en este primer estudio, se efectuaron análisis y reflexiones por el equipo de conclusiones conformado por Eva Fuenzalida, Eduardo Barros, y el equipo de la Red de Recursos Humanos, Ilia González, Andrea Donaire y Francisca Wiff.
Para Eva Fuenzalida es fundamental evidenciar compromiso ético y mostrar gran integridad y honestidad, puesto que las cifras y las demandas de la sociedad dan cuenta de su prioridad en materia de liderazgo “Es opinión general que la falta de integridad y honestidad, es la clásica debilidad fatal” (Zenger Folkamn).
Estar disponible para aprender y desarrollar habilidades interpersonales (…) cómo desarrollar más inteligencia emocional, es otro de los pilares clave para esta especialista, al igual que desarrollar competencias de liderazgo en todos los ámbitos de nuestra sociedad. “Es necesario instalar el tema del liderazgo más allá del valor que agrega a las empresas y los negocios, como una capacidad que agrega valor individual, grupal y comunitario en todos los ámbitos de la sociedad, y por qué no decirlo, como un derecho de quienes somos liderados a tener ciertas garantías de que quienes quieren asumir esa responsabilidad, saben hacerlo”.
A su vez, Eduardo Barros afirma que es importante continuar generando evidencia sobre cuán bien gestionamos el liderazgo en el ápice estratégico de nuestras organizaciones y cómo comprender la escasa importancia que parece tener la búsqueda de diversidad a nivel de nuestros altos ejecutivos. “La evidencia con la que contamos es indirecta, no obstante, todo apunta a que si bien estos altos ejecutivos podrían ser un ejemplo de liderazgo, no parece que lo sean a nivel del fomento de la diversidad”.
En tanto, Ilia González, Andrea Donaire y Francisca Wiff, de la Red de Recursos Humanos, aseguran que cada vez más las organizaciones buscan gerentes generales con un liderazgo cercano, auténtico e inspirador capaz de generar compromiso en las compañías. Agregan que un punto interesante de este estudio es que un 68% de los ejecutivos evaluados obtuvieron un Indicador de Efectividad del Liderazgo por sobre la media mundial, y un 40% está en el percentil 75.
Para las tres especialistas, los desafíos están en fortalecer el Desarrollo de Competencias de Liderazgo enfocado en las fortalezas de las personas, sin perder de vista sus debilidades críticas para el cargo que ocupan; contar con más mujeres en Alta Dirección, considerando que estudios evidencian que contar con mujeres en alta dirección beneficia a las organizaciones y en esta investigación se observa que las gerentes generales cuentan con fortalezas que destacan entre sus pares hombres, tales como colabora y trabaja en equipo, promueve la obtención de resultados, toma la Iniciativa y toma decisiones.; y el desafío en recursos humanos,donde estas áreas deben posicionar el desarrollo de habilidades a un nivel estratégico en las organizaciones, para mejorar el rendimiento de la compañía y las personas.
